Change Leadership

Inhaltsverzeichnis

Change Leadership - den Wandel im Unternehmen strategisch gestalten
Change Leadership umsetzen - mit dem richtigen Prozess
Externe Unterstützung im Change Leadership

Warum Change Leadership?

Change Leadership ist geplante und gesteuerte Anpassung von Unternehmen, um die sich immer schneller ändernden Herausforderungen durch Kunden und Märkte im 21. Jahrhundert bewältigen zu können. Change Leadership setzt darauf, den notwendigen internen Wandel eines Unternehmens nicht einfach nur zu begleiten (Change Management im weiten Sinne), sondern diesen Wandel aktiv zu fördern und durch gezielte Führungsmechanismen zum Erfolg zu steuern. 

Um als Unternehmen erfolgreich zu werden und zu bleiben müssen sich die interne Organisation und die Prozesse immer wieder ändern - gegen die systemimmanenten Beharrungskräfte, die aus Karrieredenken, aus Ressortegoismen oder auch nur aus dem stolzen Verteidigen des bisher Erreichten entstehen können. 

Der amerikanische Harvard-Professor und Leadership-Experte Joseph P. Kotter hat sich in diesem Zusammenhang besonders verdient gemacht bei der Erforschung der Ursachen für die hohe Misserfolgsrate bei unternehmerischen Veränderungsprogrammen. In seinem weltweit breit beachteten Buch "Leading Change" erfasste er in einem 8-Punkte-Programm die wesentlichen Faktoren, die vom Management als Change Leadership Programm aktiv geführt und gefördert werden müssen, um einen unternehmerischen Wandlungsprozess erfolgreich zu machen. 

Wir bei Thought Leader Systems bauen bei der Begleitung von Change-Prozessen in Unternehmen auf dem Konzept der Change Leadership von Kotter auf und können aus der Praxis bestätigen, dass die Umsetzung aller 8 Faktoren der Change Leadership erfolgskritisch ist, um Veränderungsprozesse erfolgreich und nachhaltig zu gestalten.

Hier die achte Punkte der Change Leadership zum Kennenlernen im Schnelldurchlauf:

  1. Establishing a Sense of Urgency: Machen Sie die Dringlichkeit der anstehenden Veränderung plastisch und als unabwendbar für jedes Team-Mitglied - egal auf welcher hierarchischen Ebene - im Unternehmen klar.
  2. Creating the Guiding Coalition: Identifizieren Sie die zentralen Leitpersonen im Unternehmen. Gewinnen Sie diesen Personenkreis für den Change-Prozess und machen Sie sie zur permanent treibenden Kraft und zu einem echten Team im Unternehmen, das auch potenzielle Blockierer im Management aushebeln kann.
  3. Developing a Vision and Strategy: Schaffen Sie für den bevorstehenden Change-Prozess ein motivierendes, emotional berührendes Zielbild und visualisieren Sie einen konkreten Weg zu diesem Ziel hin.
  4. Communicating the Change Vision: Machen Sie das Zielbild im gesamten Unternehmen emotional erlebbar und kommunizieren Sie es auf glaubwürdige und motivierende Art.
  5. Empowering Employees for Broad-Based Action: Geben Sie allen Mitarbeitern im Unternehmen die Rahmenbedingungen, den gewünschten Veränderungsprozess im Tagesgeschäft auch umzusetzeen, damit nicht z.B. wiedersprüchliche Incentives, Einstellungsprozesse oder Beförderungen den eingeschlagenen Weg zunichte machen oder vor der eigenen Mannschaft unglaubwürdig machen.
  6. Generating Short-Term Wins: Definieren Sie im Vorhinein die sichtbaren und leicht erreichbaren ersten Quick Wins des Change-Programmes. Diese Erfolge sollen für jeden im Unternehmen sichtbar, erlebbar und wirksam werden. Nur so überlebt Ihr Change-Leadership Programm auch den Gegenwind, der naturgegeben nach der ersten Veränderungsphase einsetzt. Lassen Sie keinesfalls zu, dass die internen Gegner Ihrer Change-Leadership Ihr Change-Programm unter dem vorgeschobenen Hinweis auf erste sichtbare Erfolge vorzeitig beeenden. 
  7. Consolidating and Producing More Change:  Machen Sie unbedingt mit der Change-Leadership Initiative weiter. Betrachen Sie Change Leadership nicht als Projekt, sondern als langfristiges Programm. Sorgen Sie mit Prozessstandards, sowie mit entsprechender Personalauswahl bei Einstellungen und Beförderungen dafür, dass die geänderten Prozesse unbedingt eingehalten und weiter auf das Zielbild hin optimiert und angepasst werden.
  8. Verankerung: Verankern Sie den Wandel als einen Kernwert Ihres Unternehmens und halten Sie ihn in Gang. Verankern Sie ihn in Ihrer Unternehmenskultur. Stellen Sie Mitarbeiter entsprechend ein und fördern Sie sie.

Strategische Ziele zu erarbeiten, die vergangene Entwicklung einzubeziehen und kritisch zu hinterfragen ist sinnvoll. Doch wie genau können Unternehmen das Denken und Handeln ihrer Mitarbeiters so ausrichten, dass der nötige Wandel im Unternehmen nicht nur stattfindet, sondern sich sogar durch die richtige Führung die Entwicklung des Unternehmens beschlleunigt?

Change Leadership befasst sich mit allen sytemischen, organisationalen und prozessualen Einflussfaktoren von Change Prozessen in Unternehmen - vor allem mit den Möglichkeiten zur Aktivierung und Involvierung von Personen in Schlüsselpositionen als Change Leader des Unternehmens.

Das Ziel von Change Leadership ist die Schaffung eines geeigneten Umfeldes für Veränderung und die Einbeziehung der gesamten Mannschaft im Unternehmen, um den Wandel im Unternehmen gezielt und langfristig zu ermöglichen, zu erleichtern und immer wieder in die gewünschte Richtung beeinflussen zu können.

Change Leader sind dabei die personelle, steuernde und antreibende Kraft des Wandels im Unternehmen und des eingesetzten Change-Management Prozesses. Überzeugende und inspirierende Change Leader, flankiert von einem gezielten Change Leadership Programm erreicht mehr als nur Wandel im Unternehmen - sie bringen den Erfolg vieler Unternehmen sichtbar und nachhaltig voran.

Change Leadership vs. Change Management

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Change Management betrachtet die angestrebte Veränderung in Unternehmen eher rein prozessual - d.h. als Projekt zur Veränderung mit geplanten Prozessschritten. Veränderungsprozesse werden beobachtet und hinsichtlich ihrer Kosten und Auswirkungen auf die Unternehmenseffizienz unter Kontrolle gehalten. 

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Change Leadership betrachtet den Change im Unternehmen sowohl prozessual als auch personell und vor allem emotional. Change Leadership will die aktive Gestaltung des Wandels durch Einladung und Motivierung aller beteiligten Parteien zum eigenen Beitrag beim Change. Der Fokus des Change liegt weniger auf Kontrolle, sondern eher auf dem Commitment des Teams und ihrer führenden Personen als Change Leader.

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Der Change Leadership Prozess

Change Leadership muss gut durchdacht und in jeder Phase mit Sorgfalt und Auge für Details durchgeführt werden. Um den Überblick zu behalten und die geplanten Maßnahmen optimal aufeinander abzustimmen, bedarf es einer prozessualen Betrachtung des Change-Leadership Ansatzes. Hierbei zu beachten gilt: Versuchen Sie eine Phase voreilig zu beenden oder gar zu überspringen, wird sich das negativ auf den kompletten Verlauf des Change und den Erfolg Ihres Change Leadership Programms auswirken.

Damit das ganze Unternehmen die Veränderung durchläuft und nachhaltige Erfolge zu verzeichnen sind, empfiehlt es sich, den Ansatz der Change Leadership Schritt für Schritt zu befolgen.

Die Prozessschritte der Change Leadership im Detail

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Schritt 1: Establishing a Sense of Urgency

Am Anfang eines Change Leadership Prozesses steht der Bedarf, ein wichtiges kulturelles oder organisatorisches Problem des Unternehmens lösen zu wollen.

Das reicht von einfachen Veränderungen in Abteilungen oder Unternehmensbereichen bis zu grundlegenden Neuausrichtungen ganzer Unternehmen bei einem Merger, beim Verkauf von Unternehmensteilen oder bei einem Change-Programm zur Sanierung, Kostensenkung oder Umsatzsteigerung.

Das gesamte Unternehmen – und allen voran die Entscheidungsträger mit Personalverantwortung – müssen einen dann Change Prozess aktiv gestalten, damit das Unternehmen dadurch gestärkt und nicht geschwächt wird.

Der Prozess der Change Leadership beginnt mit der Status-Analyse. Nutzen Sie Daten aller internen und externen Stakeholder (z.B. Finance, HR, Betriebsrat, Verbände, Analysten) und betrachten Sie das gesamte Ökosystem Ihres Unternehmens, um die größten Schwachstellen der Unternehmensentwicklung zu entdecken und einen entsprechenden Change Prozess anzustoßen. Ein unabhängiger und erfahrener, externer Partner wie z.B. Thought Leader Systems kann bei diesem Analyseprozess hilfreich sein.

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Schritt 2: Creating the Guiding Coalition

Identifizieren Sie vor dem Start Ihrer Change Leadership Initiative in Ihrem Unternehmen die entscheidenden Personen, deren Einfluss, Expertise und Glaubwürdigkeit den Change Prozess signifikant voranbringen können.

Bauen Sie dann im Change Leader Team, das Sie mit den Entscheidern zusammengestellt haben,  durch Gruppenaktivitäten Vertrauen untereinander auf. Das Team muss fest für ein gemeinsames Ziel stehen, seine volle Unterstützung einbringen und konfliktfrei, d.h. ohne Ressort-Egoismen oder die Profilierungssucht einzelner Teammitglieder, miteinander arbeiten können.

Management-Kompetenz und Leadership-Qualitäten sind in diesem Team von besonderer Wichtigkeit, damit das Change Leadership Programm mit straffer und umsichtiger Führung umgesetzt werden kann. Das Team der Change Leader kann zu Beginn aus einer Hand voll Personen bestehen, in großen Unternehmen aber schnell auf 20 bis 50 Personen heranwachsen.

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Schritt 3: Developing a Vision and Strategy

Entwickeln Sie mit dem Kernteam ein genaues Bild der Zukunft und machen Sie dieses Zielbild plausibel und erstrebenswert. Die Vision fördert ein gemeinsames Verständnis der Change-Ansätze aller Beteiligten und ermöglicht eine Ausrichtung aller Aktivitäten auf dieses Ziel.

Daraus werden konkrete Strategien, Pläne zur Verwirklichung und auch die erforderlichen Budgets für Ihr Change Leadership Programm abgeleitet.

Das Change-Projekt wird so auch zu einem monetär berechenbaren Projekten gemacht und mit operationalisierten, messbaren Zielen versehen.

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Schritt 4: Communicating the Change Vision

Die große Herausforderung der Change Leadership besteht darin, das gesamte Unternehmen nicht nur über die Vision zu informieren, sondern jeden Einzelnen aktiv an der Verwirklichung des Zielbildes teilhaben zu lassen. Ihr Zielbild kommunizieren Sie in schriftlicher und graphischer Form - mit unterschiedlichsten Medien wie z.B. Broschüren, Blogposts, Beiträgen im Unternehmensmagazin, Redebeiträgen in Meetings und Versammlungen und nicht zuletzt auch Videos mit dem nötigen Corporate Messaging.

Gestalten Sie die Umsetzung der Change-Vision in Text, Bild und Grafik so, dass der Informationsbedarf, die Interessen und der Erfahrungshorizont der internen Zielgruppen genau getroffen wird. Zu den wichtigsten Gestaltungselementen bei der Umsetzung gehören:

  • Sprache – Wählen eine klare, einfache Sprache
  • Bilder – Nutzen Sie Metaphern oder Analogien zur Verbildlichung Ihrer Vision
  • Multikanalansatz – Kommunizieren Sie über unterschiedliche Wege (Meetings, Newspaper, private Gespräche)
  • Wiederholung – Thematisieren Sie die Vision über einen langen Zeitraum hinweg
  • Verhaltenskonsistenz – Leben Sie das Idealbild vor
  • Offenheit – Erläutern Sie noch unklare Punkte
  • Nahbarkeit – Gehen Sie auf Rückmeldung und Reaktionen ein.
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Schritt 5: Empowering Employees for Broad-Based Action

Hindernisse, die bei der Umsetzung der Change Vision auftreten, haben meist folgende Ursprünge:

  • Struktur – der Aufbau des Unternehmens und die Vernetzung der Abteilungen wirken hemmend
  • Skills – Mitarbeiter sind nicht ausreichend dazu befähigt (worden), die gewünschte Veränderung effektiv und effizient umzusetzen
  • Systeme – Belohnung und Verstärkung von Verhaltensweisen (durch Incentives) stehen nicht im Einklang mit der Change Vision 
  • Supervisor – Vorgesetze verhalten sich konträr zur Vision und stoppen jegliche Bemühungen des Teams.
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Schritt 6: Generating Short-Term Wins

Change Leadership Prozesse können lang sein. Der Weg zur Change Leadership erfordert Weitblick und Ausdauer. Das Daily Business darf unter dem Change-Prozess oder den dafür reservierten Kapazitäten der internen Change Leader nicht leiden. Leistungsziele müssen eingehalten werden, Unternehmensziele müssen weiterhin monatlich und quartalsweise erfüllt oder übertroffen werden.

Setzen Sie Ziele für Ihr Change Leadership und für Ihren Change Management Prozess, die Ihren Fortschritt sichtbar und unmissverständlich machen. Change Leader profitieren von solchen Zielen. Ziele ermöglichen die Feinjustierung der Change Vision und der Change Maßnahmen.

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Schritt 7: Producing more Change

Nutzen Sie das aufgebaute Momentum, um nach dem Erreichen von ersten Zwischenzielen weiter nach vorne im Change-Management Prozess zu sehen. Auf dem Weg zur Erfüllung Ihrer Change Leadership Vision werden den Mitgliedern Ihres Teams viele weitere Dinge auffallen, die optimiert werden sollten und zum Erfolg des Gesamtprojekts beitragen.

Das Senior Management der Change Leader hilft dabei, die Übersicht über die Performance der laufenden Change Maßnahmen zu behalten. In Teil-Teams werden die gemeinsam adressierten Change Prozesse koordiniert und durchgeführt. Veränderung wird mit der zunehmenden Professionalisierung Ihres Change Leadership ein natürlicher Bestandteil des Alltags.

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Schritt 8: Anchoring

Um nachhaltig eine Veränderung im Unternehmen beizubehalten, muss als letzter Schritt des Change Leadership Prozess die Unternehmenskultur entsprechend verändert werden.

Eine Unternehmenskultur manifestiert sich im Recruiting neuer Mitarbeiter, bei der Einarbeitung neuer Team-Mitglieder und im täglichen Miteinander in allen Bereichen des Unternehmens. Selbst nach mehrjährigen Change Leadership Programmen können mühsam erkämpfte Verhaltensänderungen einer Unternehmenskultur innerhalb kürzester Zeit ihre Wirkung wieder verlieren.

Um den erreichten Change als Teil der weiterentwickelten Unternehmenskultur zu festigen müssen alte Strukturen gewürdigt, aber als überholt und daher unpassend dargestellt werden. In dieser Phase kann Widerspruch und Reaktanz in den Reihen langjähriger Mitarbeiter entstehen.

Um für die Zukunft gewappnet zu sein, müssen die Schlüsselpositionen durchweg durch Mitarbeiter besetzt sein, die den erreichten Wandel mitgestaltet haben, ihn nun verteidigen und weiteren Veränderungsprozessen gegenüber offen bleiben.

Die Herausforderungen von Change Leadership souverän meistern

Change Leadership lebt von der kontinuierlichen Fokussierung auf die notwendige Veränderung im Unternehmen. Change Leadership kann nie von Prozessen, sondern muss von den Menschen aus gedacht werden. Im Change-Prozess tauchen buchstäblich jeden Tag neue Informationen, Hemmnisse und Überraschungen auf. Bedenken Sie: in Wahrheit werden Sie mit Change Leadership nicht ein Unternehmen verändern, sondern die Menschen die darin arbeiten.

Wir haben bei Thought Leader Systems die Erfahrung gemacht, dass es im Laufe eines Change Leadership Prozesses entscheidend darauf ankommt, die interpersonellen Unstimmigkeiten zwischen Menschen aufzudecken, damit Konflikte oder Verzögerungen im Change Leadership Prozess möglichst schnell beseitigt werden.

Daraus ergeben sich im Tagesgeschäft insbesondere vier große Management-Herausforderungen: das Aufgreifen unterschwelliger Konflikte im Unternehmen, das Einfordern persönlicher Verantwortung, die Bereitschaft zum Investieren in neue persönliche und organisationale Fähigkeiten und - last but not least - das kontinuierliche und lebenslange Lernen des einzelnen und der Teams im Unternehmen.  

1. Unterschwellige Spannungen und Paradoxe erkennen

Greifen Sie unterschwellige Konflikte im Unternehmen auf, sobald Sie sie erkennen. Diese Konflikte können sachbezogen sein oder sich auf der persönlichen Ebene der involvierten Personen zeigen. Prüfen Sie, ob die daraus resultierenden Probleme die Grundlagenarbeit Ihrer Change Leadership Initiative gefährden oder das Erreichen der unbedingt erforderlichen Quick Wins gefährden.

  • Greifen Sie mit Ihrem Change Leader Team in wichtigen und unlösbaren Fällen entschlossen ein.
  • Klären Sie auftretende Konflikte, indem Sie auf die dahinter liegenden Motivationen der handelnden Personen blicken.
  • Checken Sie, ob die Teammitglieder tatsächlich die Ziele Ihres Change-Prozesses verfolgen, versuchen Sie zu überzeugen und tauschen Sie in jedem Falle nicht kooperationsbereite Schlüsselpersonen aus.
  • Bleiben Sie in der Sache und bei personellen Besetzungen hart und ohne Zugeständnisse an Ihr Change Leadership Programm. Das ist oft ein wichtiges Zeichen an das gesamte Unternehmen, erhält die Glaubwürdigkeit und Entschlusskraft Ihres Change Leadership Plans und gewährleistet, dass Sie die Ziele und Milestones Ihres Cange Leadership Programms errreichen. 

2. Sicherstellen, dass jeder Verantwortung trägt

  • Change Leadership erfordert eine gemeinsame Anstrengung, weshalb die Verantwortung für die Transformation innerhalb der gesamten Organisation verteilt wird.
  • Mitglieder der C-Suite sind als Change Leader und als Entscheidungsträger unternehmensweiter Entwicklung für den Abgleich jeder Maßnahme mit der Grundausrichtung verantwortlich.
  • Das Senior Management bricht strategische Pläne in Zwischenziele herunter und verbreitet so den Kern der Veränderung.
  • Line Manager sind nah am Puls der Mitarbeiter und vermögen so die Stimmung im Unternehmen nicht nur wahrzunehmen, sondern auch zu verändern.

3. In neue organisationale Fähigkeiten investieren

  • Rüsten Sie die Organisation mit den notwendigen Ressourcen aus, um in dem neuen Umfeld bestehen zu können.
  • Nutzen Sie dazu alle Möglichkeiten inklusive der entsprechenden Kapitalausstattung der Change Leadership Maßnahmen, kontinuierliche Prozessverbesserungen und gezieltes Talent Management.

4. Kontinuierliches Lernen fördern

Betrachten Sie Veränderung als notwendige Maßnahme, sich einem neuen Wissenstand anzupassen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Sehen Sie sich dabei persönlich als Vorbild und bestärken Sie Andere im Unternehmen bei dem Versuch sich stetig persönlich,, fachlich und prozessual weiterzuentwickeln.

Leaders establish the vision for the future and set the strategy for getting there. - John P. Kotter


Change Leadership - mit externer Unterstützung

Thought Leader Systems unterstützt Unternehmen in entscheidenden Transformationsphasen beim Aufbau der internen Change Leadership. wir betrachten es als unsere Aufgabe und unseren Anspruch, einem Unternehmen in allen Phasen des Change Leadership Prozesses die jeweils optimale Hilfestellung und objektive Handlungsempfehlungen zu geben.

Unsere externe Begleitung von Change Leadership Pogrammen ist in 5 idealtypische Prozess-Schritte gegliedert: von der Situationsanalyse über die Planung bis hin zur Umsetzung und kontinuierlichen Verankerung in der Unternehmenskultur und in allen Funktionsbereichen im Unternehmen.

Step 1: Analyse des Ist-Zustands

Step 2: Definition des Soll-Zustands

Step 3: Ableitung von Handlungsempfehlungen

Step 4: Unterstützung bei der Durchführung

Step 5: Langfristige Begleitung und Erfolgskontrolle